Majitel C2H Michal Mička už není ten holobradý mladík ze Žďáru nad Sázavou, kterého jsem viděl poprvé v obci Přelouč v malém okresním hotýlku na setkání dnes již neexistující organizace sdružující finanční poradce. Dnes je majitelem a šéfem největší módní skupiny v Česku. Když někoho znáte tak dlouho a on udělá takový profesní vývoj, tak s ním zkrátka musíte udělat rozhovor na váš finanční web.
Michale, co tě znám, tak jsi vždy hodně řešil svůj šatník. Přesto musím říct, že jsi mě dost překvapil, když jsi vstoupil jako aktivní investor do byznysu s módou prostřednictvím akvizice společnosti Pietro Filipi. Chtěl jsi se věnovat fashion byznysu vždycky?
Ne, nechtěl. Nebylo to o tom, že bych se chtěl věnovat fashion byznysu, ale fashion mě vždy zajímal. Pokud máš k něčemu blízko a máš to rád, potom máš tendence k tomu v tom podnikat. Poprvé byznysově jsem se k tomu dostal, když jsem se Standou Gálikem kupoval boty do Galardu značky Loake od Jakuba Lohniského a potom i z Anglie. Pak když jsme se v DRFG dohodli, aby Standa řídil UNIFER, tak i v rámci toho jsme se s ním domluvili na odkoupení jeho krejčovství Galard do skupiny. Ale to byla jedna z mnoha aktivit, kterou jsme se zabývali. Pořádně to vzniklo tak, až když přišlo Pietro Filipi. Ale řekl bych obecně, že mám k fashion blízko. Baví mě. Je to něco, co je součástí mě. Zajímám se dlouhodobě o design, architekturu, umění a fashion s tím přirozeně souvisí.
Mnozí čtenáři jistě budou vědět, že jsi začínal jako obchodník ve financích. V této činnosti jsi byl bezpochyby úspěšný. S Davidem Rusňákem jsi udělal hodně dobrý deal, když jsi vyměnil obchodní výsledky pro jeho nově vznikající skupinu za 20% podíl. Považuješ to za nejlepší obchod tvého života?
Pokud bych se na to díval čistě fakticky, tak ano. S ohledem na to, kolik mi z prodeje jakéhokoliv aktiva vypadlo peněz, tak ano. Zatím.
O tobě se na trhu ví, že jsi měl „divočejší“ období. Dost často jsi byl středem pozornosti večírků, společenských akcí apod. Užíval sis veřejně svůj úspěch a nepochybně za to sklidil značnou kritiku lidí z oboru. Jak těžké je pro stále mladého muže ze Žďáru nad Sázavou zvládnout mentálně finanční úspěch? Nepřišlo to moc brzy?
Středem večírků? To mi přijde jako silné tvrzení. Spíš si myslím, že v tom sehrála roli moje výchova a vůbec to, jaký jsem přímý člověk. Jsem zvyklý dělat věci, které mám chuť dělat a říkat věci, které mám chuť říkat. Samozřejmě se bavíme o období, kdy jsem působil zejména v DRFG. Když něco roste a někoho něco zajímá, tak jsi středem pozornosti, a lidé tě sledují víc, než když jsi někde v ústraní a máš malou společnost. Nikdo tě neřeší a můžeš si dělat co chceš. A nikoho to v podstatě nezajímá. Nemyslím si, že bych byl nějaký party man, jsem prostě společenský člověk. A taky si nemyslím, že by to někdy bylo v nějakém extrému. Samozřejmě v některých obdobích po nějakých rozchodech a rozvodech, tak jsem byl aktivnější a „chodil ven“ častěji. Bylo to o tom, že jsem byl mladý a měl dospělý život příliš brzo. A prakticky od 18 let žil jen prací. Chodíš do školy a pak máš 3 schůzky, přijdeš domů pozdě. A jdeš spát. Brzo jsem se poprvé i podruhé oženil. A vlastně, když jsem byl v tom vztahu, tak jsem byl slušný podle hodnot, podle jakých jsem byl vychovaný. Když se potom mladý člověk, který si vlastně nic neužil, přestěhuje do Brna, tak začne objevovat a užívat si věci, které si předtím neužil. Takže dnes to vnímám jako přirozený vývoj.
Takže „work hard, party hard“?
Nespojoval bych se s tvrzením „work hard, party hard“. Nepařím, ani jsem nepařil třikrát v týdnu. To bych nebyl schopný pracovat a sportovat. A to pro mě vždy bylo důležitější než to, abych si někde užil zábavu. Takže ano, občas se někde něco zvrtlo. A někdo to viděl a pochopitelně se o tom mluvilo. Je jasný, že se o mně mluvilo víc, než kdybych byl jen nějaká noname osoba. Bylo to v období, kdy jsem bydlel v Brně, které není tak velké město. Jezdil jsem v Bentley a lidé věděli kdo jsem. Takže Brno v tomhle ohledu byla vesnice.
Zpět k původní otázce. Bylo těžké v mladém věku zvládnout finanční úspěch?
Myslím si, že docela ano. Na začátku. Protože já jsem ty peníze začal vydělávat dávno předtím, než jsem byl v Brně. Moje první výplata, kterou jsem dostal na účet, byla v mých 18 letech částka 50 tisíc korun a po dobu studia na gymnáziu jsem vydělával od 80 do 150 tisíc měsíčně. Byl jsem zvyklý na to vydělávat slušné peníze. Nebylo to tak, že bych se přestěhoval do Brna a najednou jsem viděl větší peníze na svém účtu. Co jsem pracoval v Generali, poté Ekvilibrium, FinFin, tak jsem si vydělával postupně víc a víc peněz. Co jsem vydělával v DRFG ve fixu, tak to bylo jen o něco málo více, než jsem byl zvyklý. Spíše to byl ten statusový úspěch, protože najednou vstoupíš do něčeho, kde se začíná stavět něco většího, je tam víc lidí. A ty jsi víc vidět. Samozřejmě ego jde nahoru a intelekt musí korigovat to ego. A to není jednoduché pro mladšího člověka.
Jak dlouho ti po odchodu z DRFG trvalo rozhodnutí založit si vlastní investiční skupinu?
Když jsem odešel, tak jsem začal investovat do technologických firem. A vznikl Incomming Ventures. A C2H vzniklo až ve chvíli, co jsem se rozhodl koupit Pietro Filipi. Takže asi tak rok a třičtvrtě poté, co jsem odešel z DRFG.
Incomming Ventures jsi nevnímal jako investiční skupinu?
Tu jsem vnímal jako vehikl pro investice do technologických firem. Ne jako mou investiční skupinu. Jsem tam minoritní akcionář.
V jaké kondici byla firma Pietro Filipi, když jsi jí kupoval? Finanční výkazy z období před akvizicí naznačovaly, že firma bojovala s cashflow a obraty klesaly navzdory pozitivnímu hospodářskému cyklu.
Situace byla velmi složitá, protože firma měla velké závazky po splatnosti vůči třetím stranám, ať už to byli dodavatelé, obchodní centra, výrobci látek anebo ti, kteří to šili. Takže velké dluhy po splatnosti, bankovní půjčky, u kterých se neplnily kovenanty (poznámka redakce: nefinanční závazky dlužníka). Museli jsme část té bankovní angažovanosti snížit, zaplatit úvěr ČSOB a zároveň banky přesvědčovat, aby nám daly ještě nějakou dobu na to, abychom se mohli věnovat byznysu a abychom dali nějaké peníze do firmy. A snížili tak zadlužení a závazky po splatnosti. To jsme postupně dělali, investovali jsme do firmy a snižovali jsem bankovní angažovanost. Nebylo to za pět minut dvanáct, ale téměř pět minut po dvanácté.
Minulý majitel firmy nedlouho před tím, než firmu prodal tobě, na stránkách magazínu Forbes hovořil o velkých plánech. Proč mu nevyšly? Nezískal pro ně finance?
To si nemyslím. Tam to nebylo o financích. Bylo to o tom, že jemu klesala ziskovost a on měl udělat nějaký akční kroky pro to, aby to zastavil. Jednalo se o pokles trendu návštěvnosti obchodů a pokles obratů. Firma byla řízena špatně z operativního hlediska. Postupně tím, jak klesaly tržby a neklesaly náklady, tak to firmu zadlužovalo víc a víc.
Navzdory tomu jsi do transakce šel. V čem jsi tedy viděl hlavní hodnotu této firmy?
Já jsem tehdy tak poznal dobrou látku od špatné, ale to samozřejmě není dost na to, abys takový byznys řídil. Hlavní přidaná hodnota Pietro Filipi byla ta, že to byla poměrně rozvinutá firma s lidmi, díky kterým jsem mohl do tohoto byznysu dobře proniknout a seznámit se se všemi aspekty řízení módního průmyslu. V tom Pietro Filipi bylo v porovnání s ostatními firmami na trhu dále než ostatní. Měli počítání návštěvnosti na prodejnách, řešili konverzní poměry, monitorovali zákazníka přes jeho nákupní chování a další klíčová KPI, která jsou u vyspělých firem na vyspělých trzích standard. Měli v solidním stavu online, který celkem fungoval. Pietro Filipi má 23 obchodů v Česku a na Slovensku. Kdybys toto vše chtěl postavit na zelené louce, tak musíš investovat stovky milionů korun.
Což byl případ Pietro Filipi nakonec taky.
Ale na začátku to nebylo o stovkách milionů. Na začátku ta investice byla významně menší, až postupem času jsme do Pietra nainvestovali více peněz.
Jak se daří Pietru po převzetí? Máte za sebou už rok a půl, kdy firma funguje pod vedením C2H.
Firmě se daří lépe. Vlastně nám šlo o to otočit trend v poklesu návštěvnosti a poklesu tržeb, což se nám podařilo. V prvním roce jsme vyrostli o 10 % na tržbách, tento rok také plánujeme růst na tržbách o 10 %, což souvisí s růstem návštěvníků obchodů. Takže to se nám daří výrazně lépe. Co se týká ziskovosti, tak tam se nám taky podařilo nebýt tolik ztrátoví, EBITDA byla trochu záporná. Rentabilita poboček je dobrá, daří se nám jí zlepšovat. Jsme teď na nějakých 20 % EBITDA marže vůči tržbám na úrovni poboček. Myslím si, že jsme schopni se dostat až na 25-30 % na úrovni poboček. Ale pak je to samozřejmě o tom, jaké náklady máš na centrále. Jejich velikost je určena tím, kolik chceš investovat do firmy. To znamená, že jestli chci vyvíjet nové produkty, dělat nové střihy, investovat do látek a obklopit se lidmi, kteří mají zkušenosti ze zahraničí a se zahraniční expanzí, tak jsou potřeba. A logicky ti výrazně zisk snižují v prvních letech. My toto chceme dělat a chceme investovat do technologické transformace, což by nám pomohlo spoustu procesů zjednodušit a některé automatizovat, protože navzdory tomu, že Pietro bylo dále než ostatní ve fashion, se tu pořád spoustu věcí dělalo hrozně neefektivně. Já teď vím, že jsem schopný Pietro Filipi dostat na 10-15 % marže EBITDA na úrovni celé firmy. Máme hrubou marži na zboží velmi dobrých 62 %, takže toho jsme schopní po zaplacení ostatních nákladů.
KARA Trutnov je trochu jiný příběh. Tam se zisk generoval poměrně zajímavý již v době akvizice. Na druhou stranu nebyla to trochu „leštěnka“ před prodejem? Vzpomeňme na rozhovory ve Forbes bývalého majitele. Zlí jazykové říkají, že právě tyto články v „podnikatelském blesku“ mají být alarmem před firmou v problémech.
Bylo to evidentní, že to není tak růžové jako v účetních uzávěrkách a z marketingových vyjádření. EBITDA jsme si při nákupu upravovali pro naše valuační účely. Zohlednili jsme to tedy v kupní ceně. Náklady ale nebyly nízké pouze na centrále, ačkoliv ta firma byla řízena pouze jedním mužem. Nebyl tam prakticky žádný management. Náklady pobočkové sítě byly významně menší proti standardu na trhu. Například lidé na pobočkách měli 15 tisíc hrubého, za což by nepracovala ani uklízečka v dnešní době. To znamená, že náklady nám významně vzrostly zejména na pobočkách. Dobré je, že management máme pro obě společnosti, takže náklady sdílíme. Kdyby někdo kupoval pouze společnost KARA a musel najímat úplně nový management, tak by to nepochybně byl finanční průšvih. Sežralo by to celou EDITDA a firma by musela vyrůst o 50 %, aby mohla generovat nějaký smysluplný zisk. Nemyslím si, že by investice do KARA dávala smysl někomu, kdo není z oboru. Svým způsobem je fascinující, že KARA vydržela takhle dlouho. Společnost neměla žádný e-shop, žádný marketing, žádný zákaznický program ani servis pro zákazníky. Předchozí majitel pan Rinth si to dělal po svém a fungovalo mu to. Ale dnes už je jiná doba. Já jsem jiná generace, stejně jako zákazníci té společnosti se také mění. Musíme se posunout dál. Začali jsme dělat spoustu věcí, které ta firma do té doby nedělala, a hodně se to projevuje. Meziročně rosteme v tržbách o 33 % proti loňskému roku.
Jak silná je podle tebe pozice tvé skupiny C2H Retail holding v rámci módního byznysu v ČR?
Podle obratu jsme největší fashion firma v Česku a na Slovensku (poznámka redakce: Pietro Filipi a KARA Trutnov měly v roce 2018 více než 800 milionů tržby). Naše společnost bude mít tento rok konsolidovaně obrat miliardu korun. Další v pořadí z českých firem je společnost Blažek, která má obrat okolo půl miliardy.
Nedávno jsi vstoupil do dalšího fashion projektu ETAM. To je pro změnu zahraniční značka. Jakou máš strategii růstu módního holdingu C2H? Respektive jak zapadá taková akvizice do spojení s firmami jako Pietro Filipi a KARA?
Vlastní značky máme, protože chceme tvořit hodnotu. Chceme tvořit něco, co nám patří a něco, co za 5 let bude mít hodnotu, která násobně převyšuje to, co jsme do toho investovali. Co se týká ETAMU a jiného franchisového byznysu, tak tam to zase dobře vychází na cashflow. Jsme schopni v těchto byznysech generovat mezi 20-30 % EBITDA marži. Hlavně díky tomu, že třeba v ETAMU máme pevně nastavenou marži na 55 % i v případě, že zlevňujeme. U ETAMU je výhoda, že je to etablovaná značka na československém trhu, ty čísla jsme viděli zpětně, takže jsme věděli, kolik ty obchody dělaly za posledních 10 let. My máme nárůst oproti nejlepšímu roku o 20 %. Budeme přebírat další čtyři pobočky, takže do konce roku budeme mít celkem sedm poboček. Se všemi pobočkami bude generovat obrat zhruba 80–100 milionů korun a z toho jsme schopní udělat EBITDA řádově 30 milionů korun.
Myslíš si, že se třeba někdy dočkáme jedné prodejny, kde tyto tři značky budou pod jednou střechou?
Pokud bychom tvořili nějaký multibrandový koncept, tak ano. Otázkou je, jaká by byla jeho propozice. V dnešní době je multibrand složité téma. Dříve se tento koncept dělal proto, aby zákazník měl širokou nabídku výběru, dnes tento koncept není o šíři nabídky, protože širokou nabídku má dneska každý online. V popředí by měla být značka toho multibrandu a ne těch značek které nabízím. Musíš si budovat vlastní značku a pomáhat si ještě známostí ostatních značek. Každopádně teď to není pro nás aktuální.
S těmi online multibrandy jsi mi nahrál na další otázku. Celá republika je pod náporem reklamy e-shopů s oblečením. Dnes je to hodně About you nebo Zalando. V nedávné době i Zoot, který je dobře znám ne úplně pozitivním příkladem nám dluhopisovým analytikům. Proč módní značky vůbec dopustí, aby jejich produkty byly prezentovány ve společnosti produktů ostatních firem z řad přímé konkurence a aby jejich kvalitu degradovaly různé šílené masové slevy? Není toto cesta k tomu, že si zákazníci přestanou vážit kvality?
S typem těchto online multibrandů nespolupracujeme a pokud bychom spolupracovali, tak většinou ve smlouvách jsou podmínky a limity na maximální slevy nastaveny. Pokud by někdo velkoobchodně prodával Pietro Filipi, tak určitě ne s větší slevou než 50 %, ani my nechceme prodávat výrobky s větší slevou než 50 %. Úspěchem tento rok je, že prodáváme o 50 % méně věcí ve slevách, než jsme prodávali minulý rok. A navíc ty slevy jsou menší. To je náš dlouhodobý cíl. Slevy celkově mi přijdou jako oblbování zákazníka, ale bohužel to patří k nevyspělosti našeho trhu. Ti velcí online hráči jsou tak silně zainvestovaní, že už přestává být efektivní nakládání s penězi, které mají k dispozici. Neefektivně utrácejí peníze na to, aby získávali zákazníky, ale návratnost tam není. V principu jde o to, že my to takto dělat nechceme a nechceme toho být součástí. Pro mě je důležité dělat udržitelný byznys a mít jako značka dobrou pozici. A spíše umět získat toho neslevového zákazníka. Protože to jsou jiní zákazníci než ti, co nakupují u těch firem, které zmiňuješ.
K jaké úspěšné zahraniční značce bys přirovnal produkci Pietro Filipi? Myslím kvalitou použitých materiálů nebo kvalitou designu.
V dámské kategorii si myslím, že je to Max Mara. V pánské kategorii Suitsupply.
Zajímavé. V loňském roce jsi udělal ještě jednu akvizici. Ne tak viditelnou, ale přesto si troufám tvrdit, že pro tvého finančního ředitele velmi důležitou. Mám na mysli podíl ve společnosti F&P Consulting (nedávno došlo k přejmenování na společnost AIDO). V této finančně zprostředkovatelské skupině působí přibližně 155 obchodníků, kteří mohou nabízet investiční produkty, pomocí kterých se financuje celá tvá skupina C2H. V tom je nepochybně velký potenciál, jak známe z příkladů jiných investičních skupin. Proč jsi se rozhodl právě pro akvizici společnosti založené Kamilou Paličkovou a Otou Jandou?
Bylo to tak, že jsem se dříve s F&P bavili o jeho spolupráci s DRFG, když jsem tam působil. Nebyla tam iniciativa z mojí strany. Oslovila mě Kamila Paličková, že uvažují o tom, že by vzali ještě někoho na palubu. S tím, že ve velikosti, v jaké to je, je potřeba to zvětšit a do firmy něco zainvestovat. A napadl jsem jí právě já. Kamily a Oty zájem byl orientovat se více na investice a naučit lidi větší část příjmu generovat z investičních produktů. Oni věděli, že mám zkušenosti v budování investiční distribuce, tak je napadlo, že bych mohl přinést přidanou hodnotu kromě peněz i svými zkušenostmi z této oblasti.
Jejich motivaci rozumím, ale jaká byla tvoje motivace, že jsi si právě vybral F&P?
Neplánoval jsem kupovat žádnou finančně poradenskou firmu. Delší dobu jsme se o možné spolupráci bavili. Řekl bych, že to spíše bylo o vzájemných sympatiích. Není lehké na tomto trhu najít někdo, s kým si lidsky sedneš a s kým máš podobné hodnoty. To sehrálo hlavní roli. Protože si myslím, že tento byznys je o mezilidských vztazích.
Vím, že chystáš nový dluhopisový program. Jakou jsi se vydal cestou? Budeš mít v prospektu na sebe nějaký bič? Nebo pojedeš metodou „kdo maže, ten jede“ (myšleno kdo dává vysoké provize, nemusí se obtěžovat kovenanty v emisních podmínkách)?
Vážeme se tam mnoha kovenanty. Omezujeme se i tím, na co peníze mohou jít. Takže v emisních podmínkách mohou investoři i distribuce očekávat to, že budou nastaveny tak, aby to bylo vůči nim seriózní. Samozřejmě na druhou stranu tak, aby nás to nesvazovalo příliš na úkor efektivity našeho byznysu. Takže jsme se snažili najít hranici toho, kdy je to pro nás pořád flexibilní podnikání, ale na druhou stranu jsme vyvinuli snahu o výrazně snížené riziko vůči investorům, kteří si dluhopisy koupí.
Jak moc negativně zasáhl prodej dluhopisů C2H default Zootu?
Těžko říct, protože se to dá těžko změřit. Nestalo se, že by nám najednou propadly prodeje dluhopisů. Samozřejmě to bylo o nějakém vysvětlovaní rozdílů mezi dluhopisovou emisí Zootu a mezi naším byznysem. Pro tu atmosféru to není dobré, stejně tak není dobré, že se teď píše hodně článků o dluhopisech a dluhopisových šmejdech obecně. Někteří novináři si na tom staví svojí karieru. Ale ok, chápu to. Je to určitě téma, že ne všichni, kdo emitují dluhopisy, mají potřebnou kompetenci.
Kdo si myslíš, že je cílový distributor C2H dluhopisů?
Pro mě je určitě důležitá kvalita lidí. Já nepotřebuji, aby to prodával celý trh. Spíše mi jde o to, aby to prodávali lidé, kteří se investicím věnují profesionálně a rozumí tomu. Pro ty to má nějaké místo v jejich produktovém portfoliu. Lidé, kteří to prodávají, by především měli vědět, co prodávají. A být tak důvěryhodní před svými zákazníky.
V rámci investorů cílíte čistě na retail nebo chcete aktivně oslovit i institucionální investory?
Já nevím, jestli zrovna velcí investoři jsou naší cílovou skupinou, ale i oni s námi investují. Máme investory, kteří s námi investují desítky milionů korun. Ale určitě bychom se rádi posunuli kromě retailu i k větším investorům.
Myslel jsem spíše fondy, které se zaměřují na korporátní dluhopisy.
Nemyslím si, že je to na pořadu dne. Zatím jsme vážně neuvažovali, aby naše produkty byly burzovně obchodované, což by zvýšilo zájem z řad těchto fondových institucí.
Otázka na závěr. Kolik kilometrů jsi letos uběhl v závodním tempu?
Letos jsem běžel pouze jeden závod. A to byl maraton, takže to bylo 42 km a kousek.
Děkuji za rozhovor a přeji ať se daří tobě i skupině C2H.
