Vznik společnosti 4fin byl bezesporu největší událostí loňského roku na finančněporadenském trhu. Pro jeden tábor je to příběh o největším úspěšném přesunu vyšších stovek poradců do nové společnosti, pro ten druhý pak zrada nového akcionáře hraničící s podvodem. Jak tato událost proběhla očima jednoho z přímých aktérů? A jak 4fin dnes po roce funguje a co poradcům nabízí? Na to odpovídá bývalý senior zemský ředitel Fincentra a dnešní consigliere společnosti 4fin, Stanislav Dostál, ml.
Ve Fincentru jste byl celkem za hvězdu. Byl jste nejmladším zemským ředitelem v historii, pokud se nepletu. Můžete těm, kteří vás neznají, ve zkratce popsat svou minulost?
Nevím, jestli hvězdou, ale faktem je, že jsem začínal brzo. V oboru jsem od 18ti let, kdy jsem začínal svou poradenskou praxi. Ve 23 letech jsem pak šel do Fincentra, kde se mi v 26 letech podařilo dosáhnout pozice zemského ředitele.
Takže raketová kariéra..
Ano, raketová kariéra (směje se). Ale byl jsem na tu pozici dost mladý. Vemte si, že jsem měl v té době pod sebou asi 350 spolupracovníků. Z toho byla minimálně třetina starší, než jsem byl já. I přes to jsem se na pozici zemského ředitele držel dalších 10 let. Bylo to opravdu náročné. Mísí se tam řízení obrovského kolosu lidí, do toho se několikrát měnil náš obor jako takový. Přechod od investiček k rizikovkám, vysvětlování klientům, proč by měli investovat do fondů, boom zprostředkování hypoték..
Když jste na té pozici 10 let, zažijete si leccos. Velký úspěch, rostoucí čísla a výplaty. Plníte si ty hmotné sny – pořídíte si hezký dům, první auto, druhé rychlé auto. Ale brzy se dostanete do fáze, kdy vás utrácení přestane bavit. Druhou fází tak bylo, že jsem hodně investoval zpět do struktury – platil jsem různé rozvojové kouče, investoval jsem do vztahů, jezdili jsme společně na dovolené, plánovali společně roční čísla.
A to vás přestalo bavit
Neřekl bych, že přestalo bavit. Ale naplnil jsem si všechno, co jsem si naplnit chtěl. Když bych to připodobnil k hokeji, který jsem od malička hrál, tak já jsem ten Stanley Cup vyhrál několikrát. Jako kapitán jsem vyhrál kanadské bodování. A vyhráli ho i moji spoluhráči, protože jsme si nahrávali. Tak jsem si spíš říkal obecně, co chci od života dál.
Jedním z motivů, proč jsem šel tenkrát podnikat, byla svoboda. Finanční i časová. Abych měl peníze, ale abych měl i volný čas. Mohl cestovat s rodinou, vychovávat děti, sportovat.
To byl ten moment, kdy došlo ke spojení vašich struktur s Tomášem Martinovským?
Ano, nikdy jsem nepřemýšlel nad tím, že bych strukturu prodal. Ale přemýšlel jsem nad tím, jak si udělat ten čas. A přesto být dál přidanou hodnotou pro parťáky z mé struktury, zůstat vlastně dál v naší „hokejové organizaci“ a být platným členem týmu. A když jsem viděl Tomáše, jak pracuje, tak mi bylo jasné, že z toho může vzniknout něco zajímavého. On měl, na rozdíl ode mě, stále tu obrovskou chuť se posouvat dopředu, spoustu nápadů, jak zlepšovat poradenský byznys, chuť růst. Cítil jsem, že v tomhle ohledu už jsem naplněn a nevěděl jsem, co do mé struktury dalších 10 let dávat. Takže došlo ke spojení, kdy se domluvilo, že Tomáš bude jednička a já budu dvojka, taková jeho pravá ruka.
Takže taková pozice consigliere 🙂 Ale pak díky vstupu nového akcionáře vznikl 4fin. To bude všechny zajímat. Okolnosti vzniku ještě nikde médii neprošly. Je mi jasné, že nemůžeme jít do detailu, ale jak to celé bylo?
Kvůli probíhajícím soudním sporům se do toho asi nechci pouštět, ale řekněme, že se vstupem nového akcionáře se změnila nálada. Cítili jsme, že to není úplně ono. Dlouho se čekalo, s čím nový akcionář přijde, jaký plán se nám představí.
Čekal jsme na něco ve stylu: Fajn, tak teď do července se doprogramuje nové IT, ve druhém pololetí se zainvestuje 20 milionů do realitky, navýšíme provize makléřům a příští rok budeme on-line jednička. Od toho jsme Švýcaři, budeme do toho šlapat. Ale to tam bohužel neprobíhalo.
V srpnu pak byl hlavní zlom, protože většině lidí už docházela trpělivost. Nikdo pořádně nevěděl, co a jak vlastně bude. Vzniklo velké napětí mezi některými zemskými řediteli, kteří chtěli ve firmě změny a centrálou. To pak vyvrcholilo ukončením spolupráce hned 4 zemským ředitelům ze strany Fincentra.
A číselně to vypadalo jak?
Na startu nové firmy bylo 650 lidí. V tuto chvíli má 4fin už 1000 konzultantů a asi 200 asistentek a asistentů. No a v číslech míří letos na obrat 700 milionů.
Tak to se dá asi chápat pohled Fincentra a Swisslifu, že jsou trochu naštvaní. Přece jen koupíte firmu za 1,5 miliardy s tím, že ta valuace je postavená na nějakém předpokladu výkonnosti a pak vám 2/3 produkce odejdou. Chápu, že tam zůstala po našem odchodu trochu pachuť. Přece jen si kupovali firmu, která jim byla představena tak, že super šlape, že je kvalitní, dobrá. A za ¾ roku se rozlomila a skoro dvě třetiny té firmy odešlo. Být na jejich místě, asi taky hledám příčinu, jak je to možné.
Ale myslím si, že ten odchod proběhl korektně z obou stran. Do dneška jsme v komunikaci s lidmi z centrály Fincentra, například s Ivou Vokatou, ředitelkou marketingu. S tou řešíme třeba přebrandování všech našich kanceláří a odstranění starých log. Normálně nám bere telefony a skvěle spolu fungujeme. Na to, jak to byl velký třesk, tak ty vztahy jsou docela korektní. Žádná válka se nekoná.
Je pravda, že v realitě našeho trhu bylo normální, že jedna skupina poradců se rozhodne a odejde od společnosti A, ke společnosti B. Ale většinou tak na úrovni regionálních ředitelství. Tohle bylo poprvé, kdy došlo k odchodu v tak velkém měřítku. Napadá mě snad jen vznik Partners ze struktur OVB. A to už je nějaká doba. Takže je jasné, že to vyvolalo reakce.
Já jsem nad tím taky přemýšlel a ten důvod je podle mě ten, že 4fin je postaven na silných hodnotách. Tyto hodnoty byly to zásadní pro rozhodování lidí. Zda odejdou, nebo zůstanou. Mohlo to být třeba vlastnictví klientského kmene, který není jen o těch vašich kontaktech a vztazích, ale je to výsledek vaší poradenské práce a dá se nějak ohodnotit a nacenit.
Takže já vám mohu jako poradce svůj kmen odprodat, když mě ten obor přestane bavit?
Jasně. My máme součástí smlouvy o spolupráci vzorec, podle kterého se určuje hodnota vašeho kmene. Klidně si můžete naplánovat i nějaký exit. Pro spoustu lidí, kteří tu práci dělají třeba deset let, si říkají: tak já tu práci budu ještě dalších 10 let dělat, bude mi třeba 55 let a hodnota mého kmene bude 3 miliony. A tento kmen může nabídnout centrále nebo svému kolegovi podle přesně daných podmínek. To je něco, co je unikátní. Většina firem se tváří, že jsou to jejich klienti, jejich poradci a jejich data.
Vraťme se k těm hodnotám.
Pro top manažery je třeba důležité, že od začátku funguje partnerský program, kdy automaticky část zisku zpětně rozdělujeme mezi nejlepší ředitele. Dělají přece ten byznys s námi a my se chceme o ten úspěch podělit. Každý rok se vezme 15 % zisku firmy a rozdělí se mezi nejlepší kolegy.
Dále jsou to inovace, tam hraje prim ta digitální část a software. Všechno je automatizované. Jste schopni třeba personalizovaně pro daného klienta na schůzce na tabletu ukazovat, jak se bude vyvíjet splátka jeho hypotéky nebo jak se vyvíjí jeho investice. V tomto duchu jsme si řekli, že budeme každý rok investovat zhruba 50 milionů korun do IT. Díky tomu, že Broker Trust je partnerem, tak se s ním dělíme o náklady. Když koukám na ostatní firmy, tak málokterá si bude moci v budoucnu dovolit stejné investice každoročně udělat.
Když jsme u Broker Trustu. Námluvy, že vás zastřeší, probíhaly pouze s ním, nebo ta jednání probíhala ve více firmách?
Myslím, že Broker Trust byl celkem jasná volba hned od začátku. Dělala se analýza konkurence dalších poolových modelů, ale Broker Trust byl jednoznačně nejdál. Nejen svou velikostí, ale hlavně jsme si hodnotově sedli hned od začátku se Zdeňkem Slukou. Zejména s jejich vizí být co nejlepší platformou pro poradce a firmy. Také se hodně soustředí na digitalizaci a vnímají se tak, že musí přinášet nějakou hodnotu.
A současnost je jaká? Daří se vám naplňovat to, co jste si před rokem předsevzali? Nebo jste v některých věcech vystřízlivěli a některé věci nejdou tak, jak jste chtěli?
Obecně si myslím, že je to obrovský úspěch. Ty věci jsou po roce v takovém stavu, jak bylo ředitelům a poradcům slibováno. Ale vystřízlivění bylo určitě první dva, tři měsíce. Tam se spustila právní válka s Fincentrem a bylo to hodně nepříjemné. I v mediálním prostoru. Díky tomu se na nějakou chvíli vytvořilo takové dusno nedůvěry či strachu od poradců, jak to celé dopadne. Ale každý měsíc to bylo lepší a lepší. V posledním období už zavládla i dobrá nálada a atmosféra. Jsem přesvědčen o tom, že ve 4finu pracují ti nejlepší poradci na trhu.
Budu vás brát trochu za slovo, ono se s tím dá celkem souhlasit. Vaši poradci byli i v minulosti na trhu vnímáni nadprůměrně, co se týká znalostí. Ale není to spíš práce bývalých majitelů?
Určitě. Fincentrum je dodnes velká značka, pod kterou pracují super poradci. Je to tím, že jak Petr Stuchlík, tak Martin Nejedlý tu firmu budovali právě na vzdělávání poradců a přátelské atmosféře mezi nimi a centrálou. Díky tomu, jak byli otevření, tak dostávali spoustu zpětné vazby a snažili se okoukat co se děje dobrého u konkurence a sami to zavést.
A jaké jsou vize do budoucna?
Chceme být přidanou hodnotou pro poradce a manažery. Moje role je například jednoznačně podpora sítě a pomoc kolegům. V oblasti vzdělávání sítě běží programy na témata, jak se sám posouvat, jak pracovat s asistentkou, jak se dobře starat o klienty. Pak
digitalizace a IT, které jsou klíčové. Všichni dnes trávíme spoustu času na
elektronických zařízeních a vidíme, že už i sami klienti dnes chtějí dostávat
klíčové informace v reálném čase. Třeba aby viděli svoje portfolio a
smlouvy na jednom místě.
Je to i realitka, kterou máme, a kterou chceme určitě dále rozvíjet. Už dnes generuje hodně kontaktů pro poradce a všichni přece chtějí mít o něco více klientů. Poslední oblastí jsou investice. Jdeme cestou investování s klienty, správou investic a pro každého poradce máme cíl, aby měl pod správou 100 milionů korun. Takže jdeme hodně do spolupráce s novými fondy tak, aby v nás měli klienti dlouhodobě oporu.
